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Nicolas Reynaud et Dimitri Boulte (SFL) : « En veille active sur les opportunités »

- Le - par Jean-Baptiste Favier

Acteur « pure player » investissant dans les bureaux « prime » parisiens à redévelopper, la Société Foncière Lyonnaise est particulièrement active, qu’il s’agisse de location comme de développement. Et va le rester, comme le soulignent Nicolas Reynaud et Dimitri Boulte, qui affirment être « en veille active » sur les opportunités que peut leur proposer le marché parisien. Le directeur général et le directeur
général délégué en charge des activités opérationnelles en disent plus sur la stratégie suivie…

Quel bilan tirez-vous de ces premiers mois de l’année ?

Nicolas Reynaud : d’un point de vue locatif tout d’abord, nous avons continué à commercialiser nos surfaces vacantes — soit environ 3 % de notre patrimoine au 31 décembre dernier — et avons réalisé plusieurs transactions. Au " 9 Percier ", dans le 8ème, livré en 2016 suite à une rénovation complète des surfaces libres, nous avons finalisé la commercialisation de l’immeuble en louant 1 400 m2 à une société d’assurances, après avoir installé T Mark sur 700 m2 et une société issue du secteur de l’architecture et de la certification environnementale sur plus de 800  m2. Et au " 103 Grenelle ", dans le 7ème, une société de promotion a pris à bail 1 300 m2 et nous avons des discussions très avancées pour la location des dernières surfaces libres de l’immeuble…

Dimitri Boulte : nous avons acquis, en début d’année, le siège historique du groupe SMA au 112-122, avenue Emile Zola, dans le 15ème. Il s’agit d’un immeuble de 21 000 m2, sur une parcelle arborée de 6 300 m2. Cet ensemble, à sa libération en fin 2017, fera l’objet d’une restructuration lourde pour en faire un centre d’affaires " prime ". Outre ce chantier, nous avons plusieurs sujets de développement, également à moyen/long terme : les commerces de l’immeuble " Louvre Saint-Honoré " ou encore l’immeuble " 96 Iéna ".

Quelle stratégie de développement pour SFL ?

Nicolas Reynaud : nous sommes un acteur " pure player ", un investisseur en bureaux " prime ", parisiens pour une écrasante majorité puisque notre parc est situé à 92 % dans Paris intra-muros. Mais nous ne nous focalisons pas exclusivement sur le quartier central des affaires, même si le QCA représente 79 % de notre parc. Nous continuons de chercher les emplacements susceptibles d’attirer les entreprises exigeantes, qui attendent une qualité de produit, une qualité de vie au travail, un environnement porteur. D’où notre positionnement sur certains grands actifs hors QCA, mais dans des zones parisiennes en devenir, où la demande exprimée est là, mais dont l’offre n’est pas — encore ! — au rendez-vous.

"#cloud.paris" ; l'exemple d'une restructuration lourde menée par la SFL, donnant naissance à un ensemble de dernière génération qui a convaincu les utilisateurs

" #cloud.paris " ; l’exemple d’une restructuration lourde menée par la SFL, donnant naissance à un ensemble de dernière génération qui a convaincu les utilisateurs

Quels sont vos critères d’acquisition ?

Dimitri Boulte : l’environnement du bâti est, certes, le premier critère que nous regardons. Nous menons régulièrement des études avec l’Ifop — les baromètres Workplace (voir notre encadré en page 6, ndlr) — afin de suivre au mieux les envies et attentes des entreprises et de leurs collaborateurs. Et, lorsqu’il s’agit de lieu de travail, les salariés plébiscitent Paris en très grande majorité. Cela participe à leur " satisfaction ", à la qualité de vie au travail, à leur bien-être. Ce constat est d’autant plus prégnant pour les entreprises de la " French tech ". Afin de capter et retenir les talents, compte tenu d’une concurrence exacerbée dans ce milieu, elles se doivent de leur proposer le meilleur cadre de travail. Pour eux, être en dehors du périphérique est inenvisageable. Second élément stratégique, les qualités intrinsèques du bâtiment. Et " #cloud.paris " reste l’exemple le plus abouti de notre savoir-faire : de grands plateaux, des hauteurs et des volumes, la création de services à destination des occupants… Et nous avons respecté ces critères lors de l’acquisition du siège de SMA. Troisième et dernier critère, l’aménagement intérieur : bien que nous proposions dans notre prestation l’exécution des travaux preneur, nous externalisons la conception. Mais l’espace que peut offrir le bâti est déterminant.

Nicolas Reynaud : concernant ce dernier point, j’ajouterais que la demande actuelle des utilisateurs au regard de l’aménagement intérieur se résume en deux mots, flexible et modulable. Ils recherchent des surfaces, des plateaux, qui offrent le moins de ruptures — murs, poteaux, tranchées — possibles. Au final, réussir à satisfaire ces trois points en même temps, dans le tissu urbain parisien, relève du challenge. " #cloud.paris ", avec ses quatre façades, toutes d’époques différentes, en a été, là aussi, un bon exemple : quand vous traversez les plateaux, jamais vous ne voyez de rupture, impossible de savoir que vous passez d’un immeuble à l’autre.

Et en terme de montant à investir ? De volume unitaire ?

Nicolas Reynaud : tout d’abord, nous ne fixons aucune enveloppe globale annuelle d’investissement, ni même de taille critique de notre patrimoine. Nous pensons que ce n’est pas la bonne approche. Nous sommes en veille active sur les opportunités que peut nous proposer le marché parisien.

Dimitri Boulte : concernant la surface unitaire, nous allons plutôt viser de grands volumes, tout simplement pour nous permettre de mettre en œuvre les plateaux spacieux et lumineux plébiscités par nos clients. Une exception à cette règle : l’immeuble " 9 Percier ", qui développe près de 7 000 m2, et dont le potentiel de redéveloppement a permis d’offrir des plateaux de 900  m2, dans un ensemble de sept niveaux.

Nicolas Reynaud : le montant unitaire d’une opération va être lié à notre capacité bilancielle. Notre taux d’endettement est bas, de l’ordre de 30 % : environ 2 milliards d’euros de dette sur près de 6 milliards d’euros de patrimoine. Nous pouvons aller jusqu’à 40 % d’endettement sans que cela pose le moindre problème à notre " board ". Donc, une capacité d’investissement de plus de 500 millions d’euros. Mais cela ne veut pas dire que nous devons absolument placer ce montant. Et si des opérations de grande envergure — un montant unitaire d’un milliard ou plus — correspondent à nos critères de valeur ajoutée, nous pourrions lever de l' "equity " auprès de nos actionnaires…

Quelle stratégie de cession ?

Dimitri Boulte : c’est une question d’opportunisme et de maturité de l’actif. Il est clair que le marché, aujourd’hui, est très favorable aux vendeurs, dans un contexte de pénurie d’offres de qualité dans Paris. Nous allons donc déterminer quelles sont les perspectives supplémentaires de création de valeur : un ensemble complètement restructuré, loué en quasi totalité sur la base
de baux long terme est le profil type de nos
cessions.

Récemment, votre actionnaire majoritaire — l’espagnol Colonial — a décidé de prendre le régime Socimi, équivalent des Siic françaises. Quel impact pour vous ?

Nicolas Reynaud : pour l’expliquer simplement, Colonial était l’une des dernières foncières espagnoles à ne pas bénéficier de ce régime Socimi. Des déficits fiscaux antérieurs lui permettaient de rester dans le régime de droit commun sans trop de " cash out " en terme d’impôt. La réglementation de l’imputation des déficits fiscaux en Espagne ayant évolué, la question de l’intérêt du régime Socimi — avec les contraintes que cela peut engendrer — s’est de nouveau posée. Une question qui sera tranchée lors de la prochaine assemblée générale des actionnaires de Colonial, vraisemblablement en faveur de ce nouveau statut.

Maintenant, concernant l’implication potentielle sur notre actionnariat : rester en régime de droit commun limitait Colonial à une détention de SFL de 60 % maximum. L’adoption du statut Socimi libère notre actionnaire majoritaire de ce seuil. Pas de conclusions hâtives à en tirer. La motivation première de Colonial de changer de statut est d’abord d’ordre fiscal. La question de leur détention au sein de notre capital n’est pas à l’ordre du jour. Rappelons, par ailleurs, qu’au moment de notre rachat, en 2004, Colonial est monté au dessus de 90 % de détention et n’est descendu en dessous de 60 % du capital qu’en 2009, suite aux évolutions réglementaires de notre régime Siic.

Quel regard portez-vous sur le marché de l’investissement à Paris ?

Nicolas Reynaud : la concurrence est rude ! Lors de la mise sur le marché du siège de SMA, nous avions une bonne quinzaine de concurrents. Et ce sentiment de concurrence forte existe déjà depuis plusieurs années.

Dimitri Boulte : rappelons la place mondiale du marché parisien, aux côtés de Londres, New York et Tokyo. Notre marché a, par ailleurs, formidablement bien résisté à la crise, finalement protégée par cette inertie qui lui est souvent reprochée. Cette solidité est extrêmement rassurante et, au final, la place parisienne attire — depuis les premiers soubresauts de la crise — tous types d’investisseurs : les foncières traditionnelles comme nous, les grands fonds souverains mondiaux, les grands fonds de pension, les assureurs-vie… Et les interrogations que posent le Brexit amènent les investisseurs internationaux à des réflexions sur les marchés de report, notamment en Europe. Et bien sûr, Paris concentre les premières attentions.

SMABTP 112-122 avenue Emile Zola

La SFL a acquis, en début d’année, le siège historique du groupe SMA, dans le 15ème arrondissement.

Dans ce cadre très concurrentiel, comment vous démarquez-vous ?

Dimitri Boulte : d’abord, par notre stratégie de création de valeur visant des réhabilitations lourdes et des repositionnements d’actifs, avec une montée en gamme de l’offre de bureaux et des services associés. Mais là où nous nous différencions des autres foncières adoptant ce type de stratégie, c’est que nous avons notre propre équipe de maîtrise d’ouvrage. Nous disposons d’une équipe de développement qui maîtrise parfaitement le processus administratif et connaît bien les autorités décisionnaires parisiennes. Cela nous donne l’avantage d’une meilleure gestion du timing, du processus de construction. Nous travaillons pour nous-mêmes. Nous générons notre propre valeur ajoutée, avec un nombre réduit d’intervenants extérieurs et pouvons supporter les différents risques, administratifs, techniques et commerciaux.

Nicolas Reynaud : nous ciblons les opérations compliquées, à risque, car nous avons les compétences pour les maîtriser, les valoriser. Ce qui réduit aussi le nombre de concurrents. Sur ce type d’opération, un fonds ou une foncière sera bien souvent accompagné d’un promoteur, d’un asset manager… Nous sommes peu nombreux à combiner les métiers d’investisseur et de maîtrise d’ouvrage.

Dimitri Boulte : côté vendeur, notre modèle est perçu de manière positive. Nos capacités financières – bien souvent, nous disposons déjà de l' "equity " nécessaire à l’opération -, notre savoir technologique, notre capacité d’exécution, notre gouvernance simple et notre équipe resserrée — nous sommes 70 collaborateurs — constituent autant d’atouts pour lui.

Jean-Baptiste Favier

Chef des informations

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