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Philippe Depoux (Compagnie Lebon) : « faire monter en gamme les hôtels en patrimoine pour se remettre à l’acquisition »

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le 23 Avr 2018

Société cotée en Bourse, contrôlée majoritairement par la famille Paluel-Marmont, la Compagnie Lebon a accueilli, en septembre dernier, Philippe Depoux à sa direction générale. Six mois après sa prise de fonction, passée la période d’observation, il nous livre sa vision et ses objectifs pour les quatre métiers du groupe : hôtellerie, thermalisme, « private equity » et immobilier.

Quels résultats pour la Compagnie Lebon en 2017 ?
Nous avons réalisé d’excellents résultats en 2017, avec un résultat net part du groupe de 19,4 millions d’euros et un actif net réévalué d’environ 300 millions d’euros, en hausse de 6 % par rapport à 2016. A telle enseigne que le conseil d’administration a décidé de proposer à l’assemblée générale du 6 juin prochain le versement d’un dividende exceptionnel de 70 euros par action. Une décision importante – la société a plutôt l’habitude de proposer des dividendes annuels de l’ordre de 4 euros – qui reflète tout d’abord plusieurs années de bons résultats, mais aussi une très bonne santé financière et un excédent de liquidités : nous avons réalisé de belles ventes opportunistes et, face à un marché beaucoup plus concurrentiel, n’avons pas pu concrétiser certains investissements. Notre trésorerie est également excédentaire par rapport à notre dette.

Quel développement stratégique à venir ?
Suite à ma nomination et mes observations, la famille Paluel-Marmont et les administrateurs indépendants du groupe ont validé le plan de développement que je leur ai proposé ; il sera soumis à l’ensemble des actionnaires lors de l’AG du 6 juin prochain. Un plan ambitieux qui a pour objectif global de multiplier par deux l’actif net réévalué en 10 ans, correspondant à une croissance « total return » de l’ordre de 7 % par an. Pour cela, nous allons développer nos quatre métiers, faire jouer les synergies entre eux, car j’ai constaté qu’ils étaient très complémentaires ; pas tant en matière de cycles, mais dans leur contribution respective au résultat du groupe : les pôles Hôtellerie et Thermalisme répondent à des cycles longs, ancrés dans une logique d’accumulation patrimoniale de manière générale. Ils contribuent fortement à l’ANR, mais peu au résultat opérationnel. A l’inverse, le « private equity » et l’immobilier – tel qu’il est réalisé actuellement – répondent à des cycles courts, plus risqués… et contribuent fortement au résultat, mais moins à l’ANR.
Ce plan est rendu possible par notre trésorerie, mais je compte faire jouer à plein l’endettement, les conditions d’emprunt étant plus que satisfaisantes aujourd’hui, et poursuivre les cessions d’actifs matures dans un contexte de marché où les prix sont plutôt élevés, même s’il est très concurrentiel.

Quel est-il dans le détail ? Quels objectifs pour chaque métier ?
Commençons par l’hôtellerie, pôle qui représente actuellement 30 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous sommes exploitant hôtelier, sous la marque Esprit de France, qui compte 14 établissements, majoritairement des boutique-hôtels 4 étoiles en cœur de ville. La stratégie est assez simple : dans un premier temps, mener avec succès les quatre ouvertures prévues cette année : le Fauchon Madeleine, dans le 8ème arrondissement ; l’hôtel du Rond-Point des Champs-Elysées, rue de Ponthieu, également dans le 8ème ; la Maison Armance, 5 rue de Cambon, dans le 1er et l’hôtel du Louvre Lens, dans la ville éponyme. Nos 260 collaborateurs hôteliers et une vingtaine de personnes travaillant sur ces dossiers au siège sont mobilisés pour réussir ces quatre inaugurations.
Etape suivante du plan stratégique : faire monter en gamme les hôtels en patrimoine pour ensuite se remettre à l’acquisition, soit de murs et fonds de commerces, soit de fonds, car sur ce secteur, nous avons vocation à rester exploitant. Nous viserons des biens haut-de-gamme, proposant chacun entre 40 et 80 chambres.

Le boutique-hôtel « Fauchon Madeleine », à Paris 8ème

Qu’en est-il de l’activité de thermalisme ?
Menée par la marque Sources d’Equilibre, cette activité compte 160 personnes sur nos sites, cinq collaborateurs au siège et représente 17 millions d’euros. Septième acteur français, nous sommes propriétaire des thermes de Brides-les-Bains, en Savoie, et des thermes d’Allevard, en Isère. Ce marché est très touché par l’obsolescence de ses murs et nous allons investir les capex nécessaires à la réhabilitation de nos biens. Cela a été le cas pour les thermes de Brides-les-Bains, que nous avons restructurés et étendus, un investissement de 15 millions d’euros. C’est une des plus importantes stations thermales en France, qui accueille 13 000 curistes par an.
La feuille de route est simple : réussir le lancement de ce nouvel établissement. Nous allons également faire monter en gamme les deux hôtels – thermaux, qui n’entrent pas dans le giron d’Esprit de France – en notre possession à Brides-les-Bains. Quant à Allevard, nous allons lancer les travaux de restructuration en fin d’année, pour une dizaine de millions d’euros d’investissement, et commencerons la construction d’un hôtel.

Quelques mots sur le « private equity » ?
Il s’agit d’une activité historique de la famille Paluel-Malmont, qui s’est toujours considérée comme investisseur-entrepreneur. Nous accompagnons ainsi les PME et TPE dans leur création et leur développement, ce qui représente pour nous une cinquantaine de fonds propres investis. Le grand challenge de 2017 pour moi a été de renouveler entièrement l’équipe, suite au départ de l’ancienne, qui a souhaité voler de ses propres ailes.

Quid du dernier « pilier », l’immobilier ?
Actuellement, c’est une activité qui compte deux collaborateurs senior, qui dirigent l’activité, un analyste et une assistante, et « consomme » également 50 millions d’euros de fonds propres environ. Plutôt orientée vers des cycles court terme, la création de valeur : essentiellement des prises de participation dans les tours de table opérationnels de promoteurs logement ; des rachats de portefeuilles immobiliers avec revente à l’unité une fois les actifs retravaillés et, de façon assez marginale, des achats d’immeubles à restructurer avant d’être arbitrés.
Je souhaite que notre activité principale se recentre sur la restructuration : acheter des actifs bien placés, en cœur de ville, mais obsolètes – essentiellement des immeubles de bureaux et d’activités d’une valeur unitaire située entre 30 et 100 millions d’euros – pour le retravailler, le démolir/reconstruire, changer son affectation… et le faire correspondre à la demande actuelle : réaffectation en logement, en hôtel, en commerce mixte avec bureau et résidentiel… Nous ne nous fermons aucune porte ! Ensuite, soit nous le gardons en patrimoine, soit nous le cédons en dégageant de la plus-value. Une stratégie à laquelle je crois depuis plusieurs années et qui fait sens aujourd’hui lorsque l’on observe toutes les mutations sociétales que nous vivons. J’ai la conviction forte que la rareté foncière crée la valeur et crois énormément en la densification urbaine, notamment par la verticalité. Et pour mener à bien cette stratégie immobilière, je peux m’appuyer sur une équipe très compétente en la matière : ce sont de vrais asset-managers créateurs de valeur.

Jean-Baptiste Favier

Chef des informations

Édito
par Pascal Bonnefille

le 27/07/2018

Vacances : j’oublie tout (ou presque)…

Avant la rupture du mois d’août, grande tradition hexagonale qu’Immoweek respecte en interrompant ce « 13 heures » jusqu’au 20 août, il n’est pas inutile de dresser un bilan, rapide, de la situation des marchés et des professionnels qui les font vivre. On a déjà eu l’occasion de le constater : le secteur immobilier vit actuellement une forme de schizophrénie ou, si l’on préfère, joue en même temps à Jean qui rit et Jean qui pleure. Côté larmes, on sent pointer l’inquiétude de la FFB avec tous les acteurs concernés, promoteurs au premier rang, analysant la baisse des mises en chantier, dans le secteur social comme dans celui des maisons individuelles. Le monde HLM, majoritairement, soumis à une réforme qui va tailler dans les structures, changer les mécanismes, est aussi inquiet. Côté joies, on comptera bien sûr le monde de l’immobilier d’entreprise, qui dans la promotion comme dans l’investissement, dans la location (avec le meilleur 1er semestre depuis 10 ans !) comme dans la gestion voit la vie en rose.

Mais cette situation, différenciée, n’est pas si facile à présenter- on allait dire à défendre !- aux pouvoirs publics, aux responsables de la Cohésion des territoires, comme à Bercy, toujours là pour serrer les cordons de la bourse. Car les résultats des promoteurs sont excellents (nous ne reprendrons pas la litanie des chiffres 2017, souvent records), ceux des foncières également (même si la Bourse ne leur est pas favorable en ce moment) et les innovations, les start-ups, les nouvelles générations sont de plus en plus présentes, parfois au premier plan. Bref, le secteur ne dort pas et n’a pas dormi. On peut être certain qu’après ces quelques jours, nous retrouverons un secteur en pleine rénovation – le mot est choisi. Comme toujours, les mutations seront parfois difficiles, et même douloureuses : espérons en commun que les nuages iront en s’éclaircissant, même dans le secteur HLM. Et que nous pourrons collectivement tout oublier (ou presque) pendant ces vacances que nous vous souhaitons belles, reposantes ou au contraire dynamisantes, en tout cas heureuses.

Portrait

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