D’emblée, Antoine Castro tient à s’excuser, il vient d’achever un appel téléphonique de dernière minute et est dorénavant à la disposition de son interviewer. Presque entièrement. Car il n’est pas dit que le président du Groupe PAREF ne soit pas de nouveau sollicité pendant l’entretien. Tel est son quotidien : « calls », « reportings », « brainstormings »… Multi tâches, ce polyglotte confirmé, jonglant en quelques instants du français à l’anglais, en passant par l’italien et le portugais, s’est décidé à parler un peu moins business et un peu plus de lui-même, même si l’un va rarement sans l’autre. Crâne glabre, lunettes cerclées sur le nez, Antoine Castro le confesse, à regret : « je m’exprime rarement dans les médias. Cependant, je pense que c’est une bonne chose, pour moi, mais encore davantage pour les équipes de PAREF, de présenter ce que nous faisons, de nous placer un peu plus dans la lumière ». Ce qui tombe bien, c’est l’exercice du jour.

Quel est votre parcours ?

Je suis fils d’immigrés portugais, né et élevé en banlieue parisienne. Je me suis orienté vers un parcours d’économie-finances à la Sorbonne, avant de poursuivre par un DESS en alternance, ce qui m’a permis de m’aguerrir dans l’art du rachat de portefeuilles de non « performing loan » (créance douteuse, dont le remboursement ou le paiement des intérêts par le débiteur n’est pas assuré, ndlr). Cela m’a permis d’entrer en contact avec Archon Group, qui était la filiale immobilière du groupe Goldman Sachs. J’y suis entré le 1er janvier 1999. J’y ai appris l’anglais, l’utilisation d’Excel et je me suis constitué un réseau dense, qui m’a été très utile par la suite… Pendant six mois, je me suis totalement immergé dans cet apprentissage express. J’y ai fait mes classes pendant un an et demi à Paris, avant d’être envoyé en Italie, où Goldman Sachs ouvrait de nouveaux bureaux et faisait l’acquisition de portefeuilles immobiliers. Après un très rapide crochet par le Portugal, terre de mes ancêtres, j’ai changé d’entreprise et rejoint Morgan Stanley Real Estate. A peine le temps de poser mes valises à Londres que je suis envoyé à Milan, où un nouveau contrat liant l’entreprise au groupe Pirelli Real Estate venait d’être conclu. Sept ans et demi et un réseau considérablement étoffé plus tard, je m’envole vers une nouvelle destination dont la maîtrise de la langue ne risquait pas de me faire défaut. En effet, à partir de janvier 2012, je me rends régulièrement en Angola, ancienne colonie lusitanienne, pour m’occuper de son fonds souverain. Cela faisait deux ans qu’ils me sollicitaient. Ils cherchaient quelqu’un de qualifié et parlant le portugais pour mettre en place la stratégie de leur nouvelle plateforme immobilière. Une enveloppe de 1,6 milliard d’euros m’est allouée dès le premier jour de ma prise de fonction, à investir en un an. Deux partenariats sont créés, l’un avec LaSalle Investment Management, l’autre avec Hilton. L’expérience dure 18 mois, avant le grand virage de ma carrière.

Justement, vous rejoignez alors Fosun Hive Holding. Comment l’adaptation s’est-elle passée ?

Fosun Hive Holding, conglomérat aux ramifications internationales (notamment en France où il détient le Club Med, ndlr), m’a engagé comme « head Europe » afin de lancer sa stratégie immobilière européenne. Tout était à faire, je suis parti d’une page totalement blanche ; je me souviens démarrant mes fonctions au Starbucks, sans bureau fixe, sans collègues physiques. Je ne travaillais virtuellement qu’avec des équipes chinoises, et je ne maîtrisais pas du tout la langue. L’aventure commençait et c’était très intense ! La première opération conclue fut l’achat de l’iconique actif The Medelan, à Milan, une opération « value add », disciplinée et créatrice de valeur, qui consistait en la fusion de trois immeubles pour repositionner l’ensemble. Fosun s’est alors aperçu que la croissance organique seule ne suffisait pas, qu’il était nécessaire d’avoir une plateforme pour accompagner la croissance de l’investissement du groupe en Europe.

C’est là qu’intervient le rachat de PAREF. Comment s’est-il déroulé ?

J’ai pris la direction du processus d’identification, puis de rachat de PAREF, société franco-française, dont Fosun devient actionnaire majoritaire en 2017. Quand le rachat a été acté, la volonté de Fosun était d’attirer des capitaux institutionnels et de ne plus seulement se focaliser sur les SCPI. Et ce, afin de diversifier les sources de revenus du groupe. Nous avons mis en place des process rigoureux, mais nécessaires pour l’ensemble des activités régulées ; nous avons souhaité transformer un acteur français en une plateforme européenne plus robuste, plus moderne et plus agile.

Quel est votre statut actuel chez PAREF et comment le dialogue avec Fosun se noue-t-il ?

Depuis 2022, je porte la double casquette de président-directeur général. L’an dernier, le conseil et nos actionnaires m’ont renouvelé leur confiance pour un mandat de six ans. Mon rôle est de piloter la stratégie de PAREF dans l’intérêt de tous ceux qui font le groupe, tous nos actionnaires, nos équipes, nos clients et partenaires. Pour ce qui est de Fosun, le dialogue est structuré et régulier. J’évolue dans cet écosystème depuis plus de onze ans, depuis mes premiers cafés engloutis dans un Starbucks. Aujourd’hui, je maîtrise leurs standards et leurs attentes. Ce recul, c’est un gain de temps pour tout le monde. Mon parcours, c’est le mix entre la culture “private equity” américaine et la réactivité et rigueur asiatiques. Cette intelligence culturelle, c’est ma force pour maintenir l’autonomie opérationnelle de PAREF. Je propose des trajectoires claires au conseil, décide avec lui et exécute avec mes équipes.

Quelle stratégie avez-vous adoptée en termes d’investissements et de diversification ?

Géographiquement, si la France est le socle historique du groupe, le développement de l’activité à l’international s’opère principalement en Allemagne et en Italie, chacun des deux pays représentant, en 2025, un tiers du chiffre d’affaires de PAREF. Tout en poursuivant notre stratégie d’investissement en SCPI, notamment avec PAREF Prima qui représente plus de 1 milliards d’euros d’actifs sous gestion en Allemagne, nous souhaitons poursuivre notre intégration de capital institutionnel tiers. Un mandat a également été signé avec Parkway Life Real Estate Investment Trust, l’une des plus importantes sociétés de placement immobilier dans le secteur de la santé, cotée en Asie. Nous voulons continuer de diversifier les sources de capitaux et internationaliser le groupe. Actuellement, dans un marché des SCPI très contrasté, où la collecte s’est nettement tassée, nous avons choisi de poursuivre en parallèle notre développement auprès des investisseurs institutionnels. Nous misons, ainsi, sur la complémentarité des activités. Il est important de garder en tête que les SCPI permettent d’investir avec de petits montants, souvent quelques centaines d’euros, et qu’elles doivent leur résilience à la diversification qu’offre la multiplicité de leurs actifs. Les investisseurs institutionnels, eux, interviennent plutôt sur de très grands volumes, une approche différente et moins fondée sur la granularité.

Quel regard sur le marché ?

Même si beaucoup le décrivent comme morose, incertain, risqué, je suis plus pondéré, je ne minore pas les difficultés, mais je souhaite saisir les opportunités. Il n’y a certes pas d’euphorie de marché, mais nous nous trouvons actuellement dans une phase de normalisation et de réallocation, en termes d’actifs et de risques. On voit une stabilisation sur certains segments, et la liquidité revient, surtout sur les meilleurs actifs. Nous poursuivons la stratégie de sélectivité dans nos investissements, tout en travaillant notre capacité à gérer l’immobilier détenu. De plus, les standards locatifs ont évolué. Le groupe a engagé un travail de repositionnement de ses immeubles afin de rester en phase avec les attentes des locataires et des investisseurs. Nos équipes d’asset management disposent d’une expertise reconnue et d’une capacité d’anticipation des tendances qui nous permet d’optimiser l’occupation de nos immeubles et d’assurer la génération de cash-flows.

La liquidité est-elle de retour ?

Oui, elle l’est. Pendant la crise, les investisseurs s’étaient beaucoup réorientés vers la dette. Avec des taux qui se contractent sur les intérêts de la dette, l’investissement est de nouveau en vogue. L’essentiel est de se positionner sur les bons produits, aux bons prix, avec les bons partenaires. Je tiens également à justifier notre stratégie d’internationalisation : en effet, elle continuera de croître au rythme des nouveaux mandats que nous développerons, mais aussi grâce à des opérations de croissance externe, qu’il s’agisse d’acquérir ou d’intégrer de nouvelles plateformes.

Votre objectif est-il de transformer en profondeur le modèle de PAREF ?

Je souhaite poursuivre la structuration de mes équipes et des processus, en renforçant les expertises et en adaptant l’organisation de PAREF aux standards des grandes plateformes européennes et ce, afin de soutenir la croissance du groupe. Mon objectif n’est pas de gérer un seul cycle, mais de préparer PAREF pour les suivants. En clair, de construire une plateforme suffisamment robuste pour évoluer au-delà des aléas conjoncturels. De façon plus générale, de poursuivre la transformation du groupe afin de l’inscrire durablement parmi les acteurs européens de référence. Avec un effectif d’environ 60 personnes en Europe, et de nombreux débauchages qui se font au sein de mon équipe, je ne doute pas de la valeur ajoutée de PAREF.

Antoine Castro (PAREF) : "la liquidité revient, surtout sur les meilleurs actifs !"…